運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入紅海:“三國(guó)殺”轉(zhuǎn)入“3*31”
流量資費(fèi)走勢(shì)
總理的“提速降費(fèi)”要求中，取消流量“漫游”費(fèi)和移動(dòng)流量資費(fèi)年內(nèi)降低30%最為明確，屬于“剛性”要求。三大運(yùn)營(yíng)商必須在今年“足額”落地。兩者影響，孰輕孰重?字面上，30%更具沖擊力。從工信部每年發(fā)布的通信行業(yè)統(tǒng)計(jì)公報(bào)中，我們可以估算出近三年的流量資費(fèi)走勢(shì)。
結(jié)合4G用戶的普及率，我們清晰的看出在通信技術(shù)更迭以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)雙重因素驅(qū)動(dòng)下，流量資費(fèi)每年下降幅度超過(guò)35%，并隨著市場(chǎng)進(jìn)入4G同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)階段，呈現(xiàn)加速下降態(tài)勢(shì)。這從側(cè)面說(shuō)明，30%的降費(fèi)，也許不需要政策的強(qiáng)制驅(qū)動(dòng)，市場(chǎng)自身競(jìng)爭(zhēng)足以完成要求。
對(duì)比之下，流量“漫游”費(fèi)則難以量化估算。流量沒(méi)有單獨(dú)針對(duì)漫游計(jì)費(fèi)，而是演化成了本地流量和全網(wǎng)流量。但消費(fèi)者，很容易比對(duì)出本地流量與全網(wǎng)流量的資費(fèi)價(jià)差，以及套餐中本地與全網(wǎng)流量的額度差異。漫游的影響，得從電信運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)模式說(shuō)起。
看競(jìng)爭(zhēng)格局演變
漫游費(fèi)最早出自1994年原郵電部發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)移動(dòng)電話機(jī)管理和調(diào)整移動(dòng)電話資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的通知》，跨省使用，移動(dòng)電話需收取自動(dòng)漫游費(fèi)。收費(fèi)的初衷，是為了防止便宜資費(fèi)的異地使用，維護(hù)行業(yè)整體健康、均衡發(fā)展，頗有“劃小承包單元”的風(fēng)格，讓屬地的電信運(yùn)營(yíng)商可以更靈活自主，以加速通信基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展，并保障電信運(yùn)營(yíng)商履行普遍服務(wù)、彌合數(shù)字鴻溝等社會(huì)責(zé)任。漫游費(fèi)背后的根源，決定于電信運(yùn)營(yíng)商的屬地化運(yùn)營(yíng)模式——從分省運(yùn)營(yíng)起步，逐步實(shí)現(xiàn)全程全網(wǎng)，并在發(fā)展過(guò)程中，保留了分省的運(yùn)營(yíng)體系。
但隨著基礎(chǔ)設(shè)施的日益完善，電信運(yùn)營(yíng)商讓位并服務(wù)于更富創(chuàng)新能力與效益價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其天生就是集中、去屬地化，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式發(fā)起了沖擊。附著于屬地模式的“漫游費(fèi)”自然首當(dāng)其沖。與2017年取消語(yǔ)音漫游費(fèi)不同，彼時(shí)語(yǔ)音業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)多年量收齊跌，語(yǔ)音漫游費(fèi)實(shí)際被多種套餐取代，名存實(shí)亡。但當(dāng)下，流量收入正在處于增長(zhǎng)階段，是三大運(yùn)營(yíng)商保持增長(zhǎng)的主力軍。取消流量“漫游費(fèi)”，對(duì)收入及發(fā)展驅(qū)動(dòng)力的沖擊將遠(yuǎn)大于語(yǔ)音時(shí)代，與此同時(shí)，取消流量“漫游費(fèi)”還拆掉了三大運(yùn)營(yíng)商最后的屬地化屏障以及最重要的營(yíng)銷工具。在號(hào)碼身份屬性消退的大背景下，消費(fèi)者將趨向三大運(yùn)營(yíng)商中個(gè)別省公司的價(jià)格洼地。這意味著競(jìng)爭(zhēng)的博弈環(huán)境將從“三國(guó)殺”轉(zhuǎn)入“3*31”省公司的對(duì)抗與競(jìng)爭(zhēng)——真正的競(jìng)爭(zhēng)紅海，正在開啟。
破解之道
對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，最大的難題是如何應(yīng)對(duì)并尋求破解之道。在這里提幾點(diǎn)建議：
一是推進(jìn)組織改革，強(qiáng)化集中管理。流量的去本地化，可能引發(fā)省公司之間資費(fèi)的相互傾軋。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商在與互聯(lián)網(wǎng)公司的博弈中，處于更弱勢(shì)的地位。因此，建議運(yùn)營(yíng)商要加速組織改革，在集團(tuán)層面建立起集中化的運(yùn)營(yíng)中心，加強(qiáng)資費(fèi)管理，并負(fù)責(zé)集中推進(jìn)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作與運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)降本增效。
二是加大內(nèi)容布局，構(gòu)建價(jià)值新高地。競(jìng)爭(zhēng)之下，流量剪刀差不斷加劇。電信運(yùn)營(yíng)商要通過(guò)投資、合作等多種方式，加大內(nèi)容領(lǐng)域的布局步伐，尤其要重視發(fā)揮家庭市場(chǎng)的屬地化、場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，積極推進(jìn)“移動(dòng)流量+固定寬帶+內(nèi)容服務(wù)”商業(yè)模式，打造無(wú)縫內(nèi)容體驗(yàn)，構(gòu)建價(jià)值新高地。
三是加速5G建設(shè)，創(chuàng)造更多商業(yè)模式。“人聯(lián)網(wǎng)”肩負(fù)信息消費(fèi)基石的重任，注定難免走向平凡的結(jié)局。但5G帶來(lái)的不是一次簡(jiǎn)單的技術(shù)更迭，而是生產(chǎn)力的躍升，為電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入并融合垂直產(chǎn)業(yè)提供了重要工具。電信運(yùn)營(yíng)商要把握住這次躍變的機(jī)會(huì)，充分整合技術(shù)升級(jí)、資本杠桿以及運(yùn)營(yíng)服務(wù)，開辟出全新的戰(zhàn)場(chǎng)，創(chuàng)造更多的商業(yè)模式。
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