2017年4月12日，亞馬遜的創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）發(fā)布了致股東的2017年度公開信。在信中，他表示要始終秉承顧客至上、緊跟時代趨勢、抵制形式主義、高速決策的原則，始終把公司當(dāng)做創(chuàng)立“第一天”（Day 1）來看。亞馬遜從1995年成立至今已經(jīng)22年了，是網(wǎng)絡(luò)上最早開始經(jīng)營電子商務(wù)的公司之一，而如今亞馬遜不僅僅是一家電商，而是成為了一家在云計算、人工智能方面都有所建樹的電子商務(wù)公司。
以下是貝索斯公開信全文：
——“杰夫，Day 2（第二天）看起來會怎樣？”
這是我剛剛從全體會議上收集到的問題。我一直提醒人們，Day 1（第一天）已經(jīng)持續(xù)了幾十年。我在名為Day 1的亞馬遜大樓內(nèi)工作，當(dāng)我搬離這座建筑時，這個名字如影隨形。我花了些時間思考這個話題。
（注：Day 1來自于亞馬遜的CEO杰夫·貝索斯的理念，意即不管公司發(fā)展到什么程度，不管取得了多少成就，仍然要把每天當(dāng)成是第一天，用心做好當(dāng)下。亞馬遜在西雅圖的辦公大樓也叫做Day 1。）
“Day 2是停滯期。接踵而來的是遠離主業(yè)，然后是一蹶不振，業(yè)績痛苦地下跌，然后是死亡。這就是為什么我們總是處于Day 1。”
可以肯定的是，這種下降將以極端緩慢的速度進行。一家卓有成就的公司可能要經(jīng)歷幾十年的Day 2，但最終結(jié)果還是會到來。
我對這個問題很感興趣，如何應(yīng)對Day 2？什么是技術(shù)和戰(zhàn)術(shù)？如何保持Day 1的活力，尤其是在一個大的組織里？
這樣的問題不會有一個簡單的答案，它涉及許多因素、多條路徑和大量陷阱。我不知道完整答案，但可能知道其中幾點。Day 1防御的首要因素包括：客戶至上，抵制形式主義，積極適應(yīng)外部趨勢，以及高速決策。
真正的顧客至上
有許多方法將業(yè)務(wù)集中于一點。你可以以競爭對手為中心、以產(chǎn)品為中心、以技術(shù)為中心、以商業(yè)模式為中心。但在我看來，到目前為止，以客戶至上為中心是保持Day 1活力的最佳做法。
原因何在？以客戶為中心的方法具有很多優(yōu)勢，不過，它存在一大問題：即使客戶口頭聲稱他們很快樂，業(yè)務(wù)是一流的，但在心里，他們有種種不滿，非常不滿意。甚至連客戶自己都不知道，他們總在要求更好的，而你要取悅于客戶的愿望將驅(qū)使你為他們創(chuàng)造更大利益。亞馬遜的高級會員計劃并非為了迎合客戶的要求，但顯然是后者所渴望的，類似的例子還可以舉出很多。
始終處于Day 1的心態(tài)需要你耐心嘗試，接受失敗，種植種子，保護樹苗，并在看到客戶的喜悅之際獲得雙倍回報?？蛻糁辽系奈幕钣锌赡転樯鲜鲞^程創(chuàng)造可能發(fā)生的條件。
抵制形式主義
隨著公司越來越大，越來越復(fù)雜，管理代理的傾向應(yīng)運而生。它的呈現(xiàn)方式各異，危險而微妙，與Day 2的特征極為相似。
常見的例子是形式主義。良好的服務(wù)流程有利于你為客戶服務(wù)，但是，如果你不加警覺，流程本身就會變成問題，這在大型企業(yè)中尤為普遍。工作流程沒有為結(jié)果服務(wù)，而只是走過場。你不再關(guān)注結(jié)果，只是確保流程是正確的。這就讓人倒吸一口涼氣了！下面的情況并不少見：某位下級領(lǐng)導(dǎo)以“嗯，我們是在遵守流程”為理由來為一個壞的結(jié)果加以辯解。更有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者則會把它視為調(diào)查和改進流程的良機。流程本身不是問題，永遠值得提出的問題是：是我們在按照流程操作？還是流程左右了我們的操作？在一個每況愈下的Day 2公司，你可能會發(fā)現(xiàn)答案是后者。
另一個例子：市場調(diào)研和客戶調(diào)查可以流于形式——這是特別危險的，尤其當(dāng)你正在發(fā)明和設(shè)計產(chǎn)品的時候。“55%的測試人員對這一功能感到滿意，比第一次調(diào)查中的47%滿意率有所上升。”這種結(jié)論難以解讀，可能會在無意中造成誤導(dǎo)。
優(yōu)秀的發(fā)明家和設(shè)計師深入了解他們的客戶。他們耗費巨大精力發(fā)展這種直覺，并通過調(diào)查結(jié)論獲取許多個人感受，而不僅僅只是平均數(shù)，并對此加以研究。他們與設(shè)計共存。
我不反對beta測試或調(diào)查。但你，作為產(chǎn)品或服務(wù)的主人，必須了解客戶，富有遠見，并樂于奉獻。然后，beta測試和研究可幫助你找到盲點。卓越的客戶體驗始于心靈、直覺、好奇心、游戲、膽量和品味。這些在調(diào)查中都找不到。
追隨外部趨勢
如果你不會或不能迅速追隨強大趨勢，外部世界會把你推入Day 2。如果你采取對抗的姿態(tài)，你可能是在和未來對著干。擁抱趨勢，你將順勢而上。
大趨勢并非那么難以確定（他們?yōu)榇苏務(wù)摵妥珜懥瞬簧賰?nèi)容），但是對于大型組織來說，迎合趨勢卻異常困難，令人匪夷所思。眼下，我們正處于一個顯而易見的趨勢之中：機器學(xué)習(xí)和人工智能。
在過去的幾十年里，計算機被廣泛用于完成自動化任務(wù)，后者往往通過清晰的規(guī)則和算法描述出來。如今，現(xiàn)代的機器學(xué)習(xí)技術(shù)允許我們在難以精確描述規(guī)則的領(lǐng)域完成同樣的任務(wù)。
在過去的幾十年里，計算機被廣泛用于完成自動化任務(wù)，后者往往通過清晰的規(guī)則和算法描述出來。如今，現(xiàn)代的機器學(xué)習(xí)技術(shù)允許我們在難以精確描述規(guī)則的領(lǐng)域完成同樣的任務(wù)。
在亞馬遜公司，多年來我們一直致力于機器學(xué)習(xí)的實際應(yīng)用。這項工作是高度可見的：我們自主設(shè)計的Prime Air空中交付無人機；亞馬遜Go便利店使用機器視覺消除排隊結(jié)帳現(xiàn)象線；還有Alexa——基于云的人工智能助理。（盡管我們盡了最大的努力，我們還是難以滿足客戶度Echo的需求。雖然聽上去令人開心，但畢竟是一個問題。我們正在努力解決。）
但我們利用機器學(xué)習(xí)所做的大部分實踐還不為人知。機器學(xué)習(xí)驅(qū)動我們的算法進行需求預(yù)測、產(chǎn)品搜索排名、產(chǎn)品和交易推薦、商品配售、欺詐檢測、翻譯，以及更多服務(wù)。雖然效果還不太明顯，機器學(xué)習(xí)的影響大多如此——悄悄地、但有意義地提升核心業(yè)務(wù)。
在亞馬遜云服務(wù)（AWS）內(nèi)部，我們很高興能夠降低成本和機器學(xué)習(xí)和人工智能的障礙，以便使各種規(guī)模的組織都可以利用這些先進的技術(shù)。
使用我們廣受客戶喜愛的預(yù)包裝版本深度學(xué)習(xí)框架來運行P2計算實例（工作量已得到優(yōu)化），客戶已經(jīng)開發(fā)出強大的系統(tǒng)，涵蓋從早期疾病檢測到作物產(chǎn)量增加等多個領(lǐng)域。我們也以便利的方式將亞馬遜的更高級別服務(wù)呈現(xiàn)給客戶。（內(nèi)置于Alexa的）亞馬遜Lex、亞馬遜Polly和亞馬遜Rekognition消除了自然語言理解、語音生成和圖像分析之間的沉重障礙?？蛻魺o需了解機器學(xué)習(xí)的專業(yè)知識，只要簡單撥打API電話就能獲得上述服務(wù)。請持續(xù)關(guān)注這一領(lǐng)域的發(fā)展，更多驚喜還將接踵而來。
高速決策
Day 2公司能夠做出高質(zhì)量的決策，但他們的高質(zhì)量決策速度非常緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，你必須以某種方式作出高質(zhì)量、高速度的決策。無論對于初創(chuàng)企業(yè)還是大型組織來說，這都非常具有挑戰(zhàn)性。亞馬遜的高管團隊決心保持決策的高速度。商業(yè)中的速度問題至關(guān)重要，如果是高速決策，游戲就更有趣了。我們不知道所有答案，在此只提出一些想法。
首先，決不使用“一刀切”的決策過程。許多決定是可逆的、雙向的，對于這些決策，不必在公司內(nèi)部大動干戈。而對于那些決定公司生死存亡的決定，我在去年的信中曾經(jīng)更詳細地寫到了這一點。
其次，當(dāng)你獲得了七成所需信息后，大多數(shù)決策都可以成型。如果你要求信息量達到90%，在大多數(shù)情況下，你的決策可能就有點慢了。另外，無論運用上述哪種方式，你都需要善于快速識別和糾正壞的決定。如果你擅長自我修正，那么，錯誤的成本可能比你想象的要低廉，而決策緩慢肯定意味著代價不菲。
其次，當(dāng)你獲得了七成所需信息后，大多數(shù)決策都可以成型。如果你要求信息量達到90%，在大多數(shù)情況下，你的決策可能就有點慢了。另外，無論運用上述哪種方式，你都需要善于快速識別和糾正壞的決定。如果你擅長自我修正，那么，錯誤的成本可能比你想象的要低廉，而決策緩慢肯定意味著代價不菲。
第三，采用“保留己見、服從大局”的方式，這句話雖然簡短，卻能節(jié)省大量時間。如果你對某個特定方向有信心，即使沒有達成一致意見，你也可以說：“看，我知道我們對此意見不一，但你愿意和我賭一把嗎？保留己見、服從大局？”到目前為止，沒有人能確切知道答案，但你可能很快得到答案。
這不是一種單向的做事方法，如果你是老板，也應(yīng)該這樣做，我一直在保留己見、服從大局。我們最近開拍了一部亞馬遜工作室的原創(chuàng)劇。我告訴團隊我的觀點：不管它是否足夠有趣，制作過程是否復(fù)雜，業(yè)務(wù)條款好不好……一切都可以討論，我們還有很多其他機會。他們的態(tài)度完全不同，希望繼續(xù)下去。我立刻寫道，“我保留意見，服從大局，并希望它成為我們制作過的最具可看性的節(jié)目。”請想一想，如果團隊不得不說服我而不是簡單地得到我的承諾，這個決策周期會有多么緩慢.請注意，我舉這個例子并不是要說：我沒有心里想過“嗯，這些人錯了，沒抓中重點，但這不值得我追究。”這是一次真正的意見分歧，我坦率表明我的意見，團隊對我的觀點加以權(quán)衡，并快速而真誠地承諾，他們要走自己的路。考慮到這個團隊已經(jīng)帶回11個艾美獎、6個金球獎，以及3項奧斯卡獎，他們愿意讓我留在房間里，已經(jīng)讓我好開心了！
第四，及早識別真正的錯誤問題，并立即使之升級。有時候，團隊內(nèi)部存在不同的目標(biāo)和截然不同的觀點，無法調(diào)和。缺少大量的討論和交流，難以解決深層次矛盾。如果問題沒有逐步擴大，默認的爭端解決機制將導(dǎo)致爭議雙方筋疲力竭，最終，誰更有耐力，誰就獲得決策權(quán)。
在過去的幾年里，我在亞馬遜看到許多意見不合的例子。當(dāng)我們決定邀請第三方賣家直接在我們自己的產(chǎn)品細節(jié)頁面與我們競爭時，出現(xiàn)了一次大規(guī)模意見分歧。許多聰明的、善意的亞馬遜人完全不贊同這一決策。這個重大決定涉及到數(shù)百個較小的決策，其中一些需要升級到高級團隊。
“你把我拖垮了”是一個可怕的決策過程，進展緩慢，令人疲憊不堪。使矛盾快速升級反而效果更好。
那么，你是否只解決了決策質(zhì)量問題，或者你也在意決策的速度？你的決策符合世界的發(fā)展趨勢嗎？你是工作流程的犧牲品，還是讓它們?yōu)槟惴?wù)？最重要的是，你讓顧客喜笑顏開嗎？我們可以同時具備大公司的業(yè)務(wù)范圍和能力，小公司的精神和初心，但我們必須有所選擇。
十分感謝每一位客戶讓我們?yōu)槟?wù)，感謝股東對我們的支持，感謝世界各地亞馬遜人的辛勤工作，感謝你們的努力、智慧和激情。一如既往，我附上1997年的一份信。我們?nèi)匀惶幱趧?chuàng)業(yè)Day 1。
真誠的，
杰夫·貝索斯
亞馬遜公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官
責(zé)任編輯：黃焱林
相關(guān)推薦
聯(lián)發(fā)科將向谷歌亞馬遜推新四核平板芯片
【手機中國 平板】據(jù)臺灣媒體報道，業(yè)內(nèi)人士透露，聯(lián)發(fā)科除向筆記本和平板品牌廠商推銷其基于ARM big.LITTLE架構(gòu)的MT8135處理器外，還準...
智能家居市場亞馬遜一馬當(dāng)先 悄無聲息
智能家居沖刺賽 亞馬遜會第一個到達終點嗎？
亞馬遜發(fā)布兩款智能家居設(shè)備 意在自家語音助手