電信運營商如何盤活人力資源創(chuàng)造價值
2017-02-13 10:43:32 來源：通信世界網 作者：黃欽泓 熱度:
2016年底通信行業(yè)發(fā)生了兩大事件：9月13日，國企改革頂層設計方案《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》出臺，中國聯(lián)通被納入首批混改央企；11月13日，工信部發(fā)布《信息通信行業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2016～2020年）》。
近期三大電信運營商均在規(guī)劃如何進行大規(guī)模的網絡投資建設和引入互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以完成國家的信息化戰(zhàn)略計劃。然而三大運營商均有意識上的疏忽，在國家“降本增效”和“提速降費”的大背景下，若沒有有效發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，三大運營商均存在大規(guī)模降收和利潤下滑的風險。運營商如何盤活企業(yè)核心價值——龐大的人員資源，是當前的核心工作之一。
現(xiàn)狀：規(guī)模龐大，活力不足
根據(jù)三大運營商上市公告分析，截至2015年運營商從業(yè)人員超過100萬，其中中國移動在職員工（含派遣工）57萬人、中國電信在職員工30萬人、中國聯(lián)通在職員工23萬人。
三大運營商的組織結構設置基本一致，縱向分為“細分集團-省-地市-縣-鄉(xiāng)鎮(zhèn)-網格”6層，橫向設為“前端-后端-管控”3層，其中橫向3層又細分為20多個一、二、三級部門或中心。運營商的整體組織架構錯綜復雜，部門細化嚴重，缺乏整體協(xié)調性，部分人員的官本位思想較為嚴重。
就人員素質結構來看，年齡在30～45歲的“985”、“211”和郵電學院畢業(yè)生等高學歷人員逐步成為運營商的頂梁柱。同時，隨著企業(yè)效益的急劇下降，中國電信、中國聯(lián)通出現(xiàn)了新進員工素質下降和老員工離職率較高等難題。一邊是由于歷史原因沉淀了大量動彈不得的老郵電員工和素質一般的勞務派遣人員，他們成為三大運營商最大的人力資源包袱；另一邊是中高端人才出走成潮，有能力、看不到前景的頂梁柱拼命往外跑。
在人員薪酬分配機制方面，三大運營商均向一線和前端進行傾斜，后端與前端、機關與一線的差距越拉越大。運營商是給用戶提供優(yōu)質網絡服務的，機關和后端網絡支撐人員尤為關鍵；同時當下已進入“移動互聯(lián)網+”的時代，靠一線人員賣卡、賣機的時代已經過去，存量經營、流量經營和信息化時代已經到來，整體線上營銷組織人員變得尤為關鍵。
三大運營商目前普遍為人員晉升提供了細分管理、市場、技術等三條路線，但在實際操作過程中走管理路線的空間更大，導致一大批不適合管理的人員“八仙過海、各顯神通”般紛紛涌入，致使出現(xiàn)了很多“帶病提拔”或“關系提拔”的現(xiàn)象。
就人員士氣來看，目前運營商對人員價值觀念和獎懲機制整體上沒有轉變，致使出現(xiàn)了能者多勞和“棒打出頭鳥”的現(xiàn)象，導致頂梁柱選擇明哲保身、隨波逐流。同時人員的薪酬待遇跟不上市場行情甚至是負增長，以至于很多員工出于生計兼職進行各種朋友圈的微信營銷，例如火爆全國的美食紀錄片《舌尖上的中國2》之腳步篇中的浙江漁民就是業(yè)余兼職的電信基層員工。
從工作效率來看，分工越細致，員工越缺乏全局觀的思維模式，同時運營商全業(yè)務運營導致各業(yè)務邏輯關系錯綜復雜，創(chuàng)新產品越來越多，最終的結果是運營商整體工作效率非常低下，大企業(yè)毛病日趨嚴重。
盤活：激發(fā)動力，潛力無限
“十三五”規(guī)劃已經開局，處于轉型期的三大運營商，終要直面這樣的問題：有沒有最合適的人，可以陪著企業(yè)一起走下去？面對大數(shù)據(jù)時代的潮流以及互聯(lián)網企業(yè)的競爭，如何盤活現(xiàn)有人力資源，實現(xiàn)再次飛越？
提高企業(yè)生產效率
隨著移動互聯(lián)網的快速發(fā)展，整個社會從工業(yè)時代快速進入信息化時代，原來的價值評判標準和企業(yè)管理方法逐步被時代淘汰。當前比較受推崇的是小團隊運作和長板理論相結合的去中間管理層企業(yè)經營模式，它以信息化技術為基礎，發(fā)揮個人專長，實現(xiàn)小團隊運作，促進企業(yè)穩(wěn)健成長，是諸多企業(yè)的學習模式。海爾集團的萬人中層二次就業(yè)、山東青島紅嶺的定制B2C模式和山東韓都衣舍的小團隊互聯(lián)網運作模式，均在移動互聯(lián)網浪潮中取得了非常優(yōu)越的成績。它山之石，可以攻玉，這一模式值得運營商學習和推廣。
形式轉變：告別文山會海，提高會議效率。微軟公司產品在運營商中的份額和使用率非常高，運營商各層級員工不是天生會Word、Excel和Powerpoint，而是被反反復復寫材料訓練出來的?，F(xiàn)在運營商急需減少材料數(shù)量并提高材料質量，在此可以學習Google公司，Google開會交流時兩臺幻燈機同時運作，一臺幻燈機播放匯報交流主材料，另一臺幻燈機播放各類型數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計結果和市場調研結果等輔助材料。當前國內很多IT公司推廣的三句話值得借鑒：沒有數(shù)據(jù)的產品不上架、沒有數(shù)據(jù)的產品不推廣、沒有數(shù)據(jù)的產品不研發(fā)。
信息化領路：升級IT能力，全面提高效率。運營商當前還屬于傳統(tǒng)企業(yè)，由于沒有核心研發(fā)技術，運營商的很多信息化系統(tǒng)相對較為落后，失去了移動互聯(lián)網的黃金十年。工欲善其事必先利其器，運營商需要將只能看大數(shù)的BI、OLAP統(tǒng)計平臺快速升級至顆粒度細化至用戶層面的兩大平臺（精準營銷平臺和大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)），杜絕認為拍腦袋的情況，全面進入人工智能時代。隨著百人移動電話滲透率即將破百，整個移動通信市場已進入存量博弈階段，IT系統(tǒng)和人員綜合素質更需緊隨時代升級迭代。
術業(yè)開路：杜絕中庸之道，敢于承擔責任。千百年來的“中庸之道”深入中國各個階層，運營商也不例外，很多大小管理層游刃有余適應社會需求，均是“打太極的高手”（一個決策開了N場會、一個工單轉了N回，但均無結果）。市場即戰(zhàn)場，錯失良機即全盤皆輸，希望運營商各層級管理人員拿出“高考”的魄力對待各項工作，提高企業(yè)整體效率，為企業(yè)分憂解難，因為為企業(yè)負責即是為自己負責。
小團隊運作：試點去中間化，減少決策層級。運營商人才濟濟，藏龍臥虎，但由于分工太細，分布在企業(yè)各處，因此出現(xiàn)了非常嚴重的人力資源浪費現(xiàn)象，盤活專才尤為關鍵。企業(yè)內部高速公路建設完了，還需要組建項目制運作的“小團隊”，發(fā)揮個人專長解決經營過程中的重要問題，可以充分授權、越過中間層管理層，直接向公司管理層匯報，徹底打破企業(yè)管理體系和人力資源各項規(guī)章限制。
引入科技創(chuàng)新機制
傳統(tǒng)運營商需主動向互聯(lián)網企業(yè)學習，改變自身技術力量受限于傳統(tǒng)通信設備廠家的局面，可以先從“創(chuàng)新產品”入手，大力培養(yǎng)自身的產品經理及核心技術團隊。
運營商可以授予基礎的技術支撐平臺以決策權，組建適合移動互聯(lián)網的產品運營團隊，整合傳統(tǒng)運營商資源優(yōu)勢，按互聯(lián)網移動應用運營AARRR模型組織開發(fā)并運營創(chuàng)新產品，提高企業(yè)在移動網時代的市場競爭力，改善目前作為“管道工”的被動格局。
當前的核心要點是，企業(yè)搭臺員工唱戲，打破體制限制，培養(yǎng)并組建一支屬于運營商自己的產品經理團隊，力爭打造幾個微信“張小龍”級別的“七星級”產品經理。
建立人力資源成效機制，打造百年基業(yè)
運營商可結合未來3年的運營方向，充分挖掘現(xiàn)有人力資源配置，重點培養(yǎng)適合轉型的復合型人才，并建立一套有移動互聯(lián)網市場競爭力的人力資源考核與激勵機制。
公平機制。一碗水端平，改變“吃大鍋飯”的局面，將有效的人工成本傾向有貢獻價值的人員和團隊，鼓勵多貢獻，提高企業(yè)整體競爭力。
認可機制。運營商不能漠視員工的存在感，任何員工在企業(yè)內多是有貢獻價值的，運營商需充分重視員工的“長板”，忽視員工的“短板”，正向鼓勵員工發(fā)揮聰明才智多做貢獻。
培訓機制。近年來，運營商“失血”嚴重，同時原有人才還未真正轉型至移動互聯(lián)網。但運營商的人力根基還在，只需深入淺出給員工機會，強化移動互聯(lián)網思維模式、新技術和新營銷服務體系培訓，并貫穿執(zhí)行到位即可。
面向碎片化的移動互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)運營商亟需改變現(xiàn)有粗放的經營模式，開創(chuàng)大數(shù)據(jù)時代的創(chuàng)新經營模式，借助員工力量，全面轉向移動互聯(lián)網時代，提高企業(yè)生產效率和員工待遇，更大地發(fā)掘人力資源的潛在價值。
責任編輯：吳昊
